Границы в общении похожи на реальные границы в мире. Есть граница как линия на карте, а есть реальное ее отстаивание. Так случается, когда страна пересекает границу другой страны: за это будут последствия.

1. Для отстаивания границ сперва нужно начертить свои «линии на карте»: иметь собственное представление по ключевым вопросам (личная жизнь, работа, друзья, родители, дети и т.п.), где находится ваши границы.

2. Границы нужно уметь коммуницировать. В нашей метафоре с картой мира, страны договариваются о том, где на картах находятся линии между странами и объявляют об этом друг другу. При общении с другими людьми необходимо научиться сообщать, где находятся ваши границы: без агрессии, но чётко и доходчиво.

3. Границы необходимо отстаивать, как если бы это были ваши государственные границы. Какие будут последствия? Как вы будете коммуницировать, что вас не устраивает пересечение границ? Готовы ли вы к сложным разговорам? Как вы собираетесь отстоять свою территорию? К кому вы обратитесь в самом крайнем случае?

4. Важно понимать, что единственный человек, ответственный за ваши границы, — это вы сами. Многие люди попросту не понимают, что они пересекают ваши границы или автоматически тестируют их, потому что они так устроены.

5. Отстаивание границы создает одновременно и ответственность, и свободу. Это как две стороны одной монеты — такая ответственность стоит результатов, которые она дает.

Ниже транскрипты двух демонстраций. Первый раз Света и Алексей общаются без применения навыков аутентичного общения. Второй раз — используя навыки из этого урока.

1. Выберите три-четыре области жизни (например: романтические отношения, семья, коллеги, родители, дети, друзья)

2. Для каждой области напишите: а) что вы готовы делать, б) что не готовы делать и в) где пролегает граница.

3. Для каждой области сформулируйте, как вы будете коммуницировать и защищать свою границу, если она будет нарушена, не важно, случайно или намеренно.

4. Обсудите на ближайшем звонке с напарником или другом.

1. Конфликт — это не хорошо и не плохо, это форма общения, при которой мы пробуем найти разрешение, которое устроит обе стороны.

2. У конфликтов может быть несколько исходов:

• Обе стороны проигрывают (lose-lose);
• Одна сторона выигрывает, другая проигрывает (win-lose);
• Обе стороны идут на компромисс и чуть-чуть проигрывают, чтобы договориться (compromise);
• Обе стороны выигрывают (win-win).

3. В конфликте можно занять мягкую, уступчивую позицию, или жесткую, ассертивную. В аутентичном общении мы занимаем третью позицию: стараться думать про принципы и интересы собеседников.

4. Когда вы находите интересы, которые стоят за позициями и мнениями собеседников, можно найти такие решения, которые удовлетворят все стороны. Иногда стоит завершить конфликтный разговор, чтобы пойти подумать над интересами, выписать их, побрейнштормить над вариантами.

5. Глупые споры — это когда вы входите в конфликт, который никак не помогает вашим интересам. Люди любят быть правыми, ссориться по пустякам и т.п. В аутентичном общении мы предлагаем оценить, позволит ли разговор улучшить ваши интересы.

6. Не входить в конфликт — это осознанное действие. Промолчать — не всегда значит «не входить» в конфликт. Иногда конфликт принимает тихую, невербальную форму. Тогда проще спросить собеседника, есть ли что-то такое, о чем стоит поговорить.

7. Сильная позиция — не всегда сильная. У слабой стороны всегда есть выбор: покинуть отношения, сделать вам жизнь сложней, пустить сплетню или создать негативную репутацию.

8. Ультиматум — ситуация, когда произносится позиция «всё или ничего». Нередко такие позиции эмоциональны и не дают ничего хорошего участникам конфликта.

История

Когда Свете было 18 лет, она и её бойфренд затеяли бизнес. Света тогда заказала себе из Америки первый айфон. Она заплатила за него 11 тысяч рублей, а потом узнала от знакомого, что на радиорынке их перепродают за 50 тысяч. Так Света и её бойфренд решили заказать еще несколько айфонов и перепродать их. У них появились деньги, они продолжили покупать и перепродавать айфоны, а потом заработали – по тем своим меркам – очень-очень много денег и купили машину. Бойфренд Светы оформил её на себя, и когда они расстались, машина осталась ему.

Тогда Света даже не попробовала проговорить, что половина принадлежала ей. Когда позже она отрефлексировала по поводу этого опыта, она увидела, что тут и неумение отстаивать свои границы, и нежелание вступать в конфликт, и образ себя как благородной женщины, которая не хочет вступать в дрязги ради мелких материальных штук. В результате осталась обида, которую Света ещё долго прорабатывала с психотерапевтом.

Ещё история

Как-то Алексей получил два предложения по работе от двух разных компаний. В одну из них он хотел попасть больше, чем в другую, которая, по его мнению, была так себе. Но пока Алексей обсуждал особенности предложений с обеими сторонами, всплыл вопрос, связанный с документами и возможностями. На встрече с компанией, которая нравилась Алексею больше, были юристы, которые начали на него давить. Он воспринял это как посягание на его свободу и свободу его самовыражения, обиделся и начал разговаривать очень эмоционально. Они предложили ему подумать до конца недели, но он вспылил и отказался на месте.

Алексей принял предложение от другой компании, а спустя время понял, что он разрешил этот конфликт так, что сам проиграл его и там, и там. Теперь он понимает, что компания выиграла бы, если бы наняла его. Они долго искали человека на эту позицию и нашли его, но были вынуждены от него отказаться из-за ультиматума. При этом Алексей тоже проиграл, потому что пошёл не в ту компанию, в которую хотел. Стоило бы искать третий вариант, но поджимали сроки, поэтому Алексею пришлось брать, что было.

История Алексея – это классический пример исход lose-lose, когда стороны не могут договориться и проигрывают все. Иногда в похожей ситуации возможен win-lose, когда одна из сторон перетягивает на себя канат, а вторая чувствует себя проигравшей и больше не хочет иметь дело с первой.

Теория

Есть две правильные, с точки зрения науки, ведения переговоров позиции: мягкая, когда вы стараетесь учитывать все точки зрения, и более жесткая, когда вы стараетесь выставлять свои условия и искать максимальный выигрыш для себя. Есть и третья позиция, которая больше похожа на аутентичное общение. Она основывается на том, чтобы не быть ни мягким, ни жестким, а стараться думать про принципы и интересы обеих сторон. Если представить, что за списком предложений или условий, стоят потребности.

Когда Алексей теперь вспоминает ситуацию с компанией, которой он отказал, он понимает, что в их интересах было нанять сотрудника так, чтобы защитить свою интеллектуальную собственность. Именно поэтому они не хотели убирать определенные пункты в договоре. Алексей в свою очередь хотел работать в клёвой компании, которую он оценивает высоко, но из-за эмоций поставил ультиматум и отказался от желаемой возможности.

Если мы ведем сложные переговоры с позиции желания понять и свои интересы, и интересы собеседника, а потом найти общую точку, это более разумный способ, благодаря которому все выиграют. Процесс определения интересов похож на процесс определения потребностей, который был озвучен в предыдущем уроке. Если это важный разговор, который переходит в красную зону, желательно выйти из него и дать себе время для того, чтобы подумать о том, какие интересы и потребности у вас и второй стороны. Возможно вы поймёте, что это непринципиальный для вас вопрос.

Harvard Negotiation Project изучает то, как проходят переговоры в бизнесе, политике и других сферах. В результате своих исследований представители этой организации пришли к тому, что самые классные конфликты и с точки зрения решения проблемы, и с точки зрения сохранения отношений бывают, когда люди находят взаимовыгодные условия.

Если конфликт раз за разом приводит к тому, что одна сторона выигрывает, а вторая только проигрывает, со временем они перестают играть в эту игру, а их отношения рушатся. Иногда это можно длиться годами, а иногда может произойти очень быстро. Например, когда мы ссоримся с партнером, мы можем жить вместе и продолжать ссориться очень долго, пока в один день не поймём, что с нас хватит. Если же мы решаем, какой нам продукт или курс купить в интернете, мы разбираемся с этим внутренним конфликтом довольно быстро.

Если выписать интересы и войти в конфликт из позиции “я понимаю свои и твои интересы, давай уточним, правда ли это так”, из этого можно выйти скорее партнёрами, чем врагами.

Нет универсального ответа на вопрос о том, когда стоит входить в конфликт. Он у каждого будет свой. Не входить в конфликт – это тоже стратегия поведения в конфликте. Скорее всего, он таки происходит, но вы его не осознаёте или не даёте ему выйти в плоскость, где об этом можно спокойно поговорить. Например, вы молчите и притворяетесь, что ничего не происходит, хотя это не так. Алексей не раз приходил к человеку, с которым у него было ощущение молчаливого конфликта, и говорил: “кажется, между нами что-то не так. Не хочешь про это поговорить?” А потом выясняется, что у другого человека тоже было такое впечатление. Так у них появлялась возможность обсудить это и разобраться.

Алексей считает, что наличие сильной позиции – это очень часто иллюзия. Особенно в отношениях. Вы можете быть начальником, у которого есть подчинённые и объективно больше силы в компании, но если вы всё время говорите своим подчинённым, что им делать, у вас может сформироваться конфликт, и это на многое повлияет. Например, этот человек перестанет работать или будет демотивировать других. Его уход из компании также может быть проблемным. В общем, есть множество сценариев, где наличие сильной позиции оказывается иллюзорным, потому что вы никогда не знаете, как ситуация сложится дальше.

Поведенческие экономисты, которые изучают то, как люди ведут себя с деньгами, разработали игру “Ультиматум”. В ней двух людей сажают друг напротив друга. У первого человека есть 100$, и он должен разделить эту сумму на двоих. А потом второй участник может принять это предложение или отказаться от него. Если предложение принято, деньги распределяются так, как решил первый участник, а если нет – ни одна из сторон не получает ничего, то есть все остаются в проигрыше. Сильная позиция часто оказывается слабой, потому что у второй стороны тоже есть свои способы влиять на происходящее. Например, уйти и разорвать ваши отношения. Это всегда стоит учитывать, когда вы хотите играть сильной картой. Если возможно решить конфликт без доминирования и указаний – в долгосрочной перспективе для вас так будет лучше.

Ниже транскрипты двух демонстраций. Первый раз Света и Алексей общаются без применения навыков аутентичного общения. Второй раз — используя навыки из этого урока.

Света: Лёш, у меня есть к тебе такое предложение, от которого, как мне кажется, невозможно отказаться, но ты волен делать как тебе нравится. Как ты знаешь, у меня есть второй подкаст с практиками осознанности “Сядь, подыши”, и он сейчас очень популярен. Там 500,000 прослушиваний за 3 месяца. В 2019 году он вообще стал одним из лучших подкастов по версии Apple. Короче, мне кажется, людям нравится. Сейчас я делаю всё абсолютно бесплатно, но мне хотелось бы превратить это в продукт, и зарабатывать на этом. Сама я это сделать не могу, мне нужен партнёр. Ты – мой проверенный партнёр по нашему проекту “Но вы держитесь”, и я хотела бы предложить тебе вступить в “Сядь, подыши”. Чё думаешь? На каких условиях ты был бы готов это сделать?

Алексей: То есть, ты хочешь, чтобы я отвечал за весь продукт, а ты – за весь контент, правильно?

Света: Да. Я не разбираюсь в том, как делать продукты, так что я бы хотела, чтобы ты взялся за это, а я бы продолжала заниматься контентом, как и раньше.

Алексей: Окей! Давай подумаем об этом. Мне кажется, 50/50 будет классное партнёрство между нами. Я отвечаю за приложение, ты – за контент. Пополам. Как ты думаешь?

Света: Да, на первый взгляд, это кажется очень логичным. Но всё-таки это мой бренд, моя концепция, мой проект. Я его уже делаю почти 2 года. Тебе же только продукт надо сделать, а всё остальное уже готово. Мне кажется, 30%.

Алексей: То есть получается, мы партнеры и друзья, всё делаем вместе, а как нужно сделать приложение, так я обычный разработчик и продуктолог, а ты дива, которая хочет себе 70%? Какая-то фигня, Свет. Мне кажется, друзья так не поступают.

Света: Мы же тут не друзья, мы в данной ситуации деловые партнеры. Мне бы хотелось сохранить контроль над этим проектом, а это возможно, только если я сохраню основную часть этого проекта в руках. Если не хочешь или тебе это неинтересно, то я всё понимаю. 30% – это же треть проекта, а мне же ещё нужно оставить долю, чтобы раздать тому, кто еще может захотеть присоединиться. Пока нужно сделать продукт и посмотреть. Мы потом можем дотянуть тебе до 40%. Надо хотя бы сделать и посмотреть, как будет.

Алексей: Ну, не знаю...Звучит как-то не очень. Я был о тебе лучшего мнения.

Света: То есть, ты еще скажешь, что ты во мне разочаровался, и мы теперь не друзья?

Алексей: Ну, нет. Давай продолжать дружить, но я не хочу участвовать на таких дурацких условиях. Давай ты как-то сама это сделаешь.

Света: Ну, ясно. Потом не звони и не говори мне, что хочешь вписаться, потому что я уже найду другого человека. Знаешь, сколько людей хотят ко мне присоединиться?

Алексей: Да ладно. Пусть хотят дальше. Присоединяйтесь! Не очень-то и хотелось…

В примере выше и Света, и Алексей воспринимают всё очень эмоционально и быстро реагируют. Света преуменьшает потенциальный вклад Алексея в проект, а Алексей – переходит на личности и в личную плоскость, обижается и обижает Свету. В итоге и партнёрство не состоялось, и дружба подпорчена.

В примере ниже Света даёт Алексею знать, что она ценит его и хочет сотрудничать именно с ним, и поэтому готова обсуждать разные варианты, чтобы прийти к такому, который устроит обоих. Алексей, услышав неподходящий вариант, не обижается и не защищается, а спокойно проговаривает свою позицию. Это позволяет Свете продолжить разговор и задать вопрос о потребностях Алексея, чтобы прояснить их. В результате выясняется, что цифры – не главное, и есть другие способы сделать так, чтобы Алексей был готов сотрудничать и остался доволен.

Света: Лёш, я хочу для “Сядь, подыши” сделать продукт, чтобы наконец-то монетизировать этот проект. Он популярный, успешный и всем нравится.

Алексей: Какая ты умничка! Такая успешная.

Света: Спасибо!

Алексей: Давно ждал, когда ты придешь и скажешь, что надо что-то сделать с этим проектом. Рассказывай, чё у тебя там. Какие у тебя мысли?

Света: Мне кажется, я дозрела до того, чтобы сделать из этого продукт, но не дозрела до того, чтобы сделать это сама. Мне нужна команда. Мне нужен человек, который поможет мне сделать из этого продукт. Я готова продолжать делать контент, но я не понимаю, как из этого сделать продукт, и поэтому я обращаюсь к тебе как к лучшему дизайнеру, продуктологу и самому классному моему другу, чтобы ты помог мне. Но мне хочется, чтобы это было взаимовыгодное сотрудничество, поэтому хочется послушать твои условия.

Алексей: Когда мы с тобой делаем вместе проекты, мы обычно как партнеры делим 50/50. Я думаю, пополам – хорошая тема.

Света: Я понимаю, что это логично, и там много работы. Мне хотелось бы, чтобы ты чувствовал себя комфортно. И я понимаю, сколько могут стоить твои услуги. Но у меня сейчас есть потребность в том, чтобы сохранить контроль над этим проектом. Я пока не готова делать его именно в таком формате. Мне хотелось бы сохранить авторство и лидерство в этом проекте, если вдруг мы с тобой разойдёмся. Как тебе такое условие?

Алексей: В целом, звучит разумно, ведь это всё-таки твой бренд. А на каких условиях ты предлагаешь?

Света: Я думала, что логично было бы 30/70. Тебе – 30%, а мне – 70%. Можно подумать о том, сколько бы ты мог сил и времени вложить, если мы говорим о 30%. Возможно, когда-то эта рамка расширится, но сейчас я готова на такой кусочек.

Алексей: Я тебя понимаю. Я не жадный, но давай я расскажу тебе, почему мне не нравится идея 70/30. Ты говоришь, что ты хочешь контроль над брендом, и я это понимаю. Но я если я в чём-то участвую, я тоже хочу иметь много контроля. Дело не в том, что мне нужны все твои деньги, и мы с тобой знаем, что многие проекты сразу не взлетают, а ты меня просишь работать не за деньги, а за идею. Тут есть и вопрос контроля, и вопрос рисков. Мне кажется, что, когда два человека вместе начинают бизнес, должно быть так как у Возняка и Джобса, когда они начинали Apple и отвечали за разное. У них получился кофаундерский бизнес. Мне бы хотелось иметь ощущение, что у меня в этом деле будет контроль, и если я иду на эти риски, мне бы не хотелось иметь минимальный процент.

Света: А для тебя ощущение контроля складывается из процента владения компанией или его можно создать с помощью других вещей?

Алексей: Мне хочется называться кофаундером и иметь возможность влиять на процессы, включая на редакционную политику. Короче, хочется влиять. Проценты дохода играют меньшую роль, чем вот эта необходимость иметь статус и влиять.

Света: Здорово. Может, мы тогда распишем все наши интересы и хотелки, и как-то это учтем в договоре? Тем более, что нам пока нечего делить в плане денег. Может, мы сможем договориться и еще пересмотрим проценты исходя из того, какой список задач мы хотим делать.

Алексей: Хорошо. То есть, ты бы хотела, чтобы я записал и пришёл на следующую встречу со списком того, что я хотел бы делать в проекте? И мы посмотрим на проценты после этого.

Света: Да, я думаю, это будет логичнее, чем решать сейчас, потому что мы пока не понимаем, какой скоуп мы могли бы делать.

Алексей: Звучит разумно. Давай подумаем и созвонимся на следующей неделе и обсудим. В целом, крутой проект. Мне интересно, и я рад, что ты хочешь делать его со мной.

Света: Да, мне важно делать это именно с тобой, поэтому я хочу с тобой договориться. Надеюсь, у нас это получится.

Алексей: Думаю, да.

Света: Давай, супер! Я кину тебе приглос.

Вспомните несколько недавних конфликтных ситуаций, или даже тех, которые разворачиваются прямо сейчас. Для каждого конфликта запишите:

1. Какие интересы были у меня?
2. Какие интересы были (или могли быть) у другой стороны?
3. Какие могут быть совместные интересы?
4. Как можно их реализовать и прийти к решению конфликта?

1. Прежде чем давать или принимать обратную связь, хорошо бы понять, зачем это делается. Что должно произойти по итогам? Какова цель?

2. Хорошо заранее обдумать суть обратной связи, чтобы не генерировать её на ходу и учесть всё, что хочется сказать.

3. Получить согласие на обратную связь, и только потом продолжать.

4. Выдача обратной связи — чётко и по делу.

5. Что нужно учесть, выдавая обратную связь: аутентичность, фокус на позитивном и негативном, конструктивность, неперсональность (обратная связь не человеку, а его работе/действиям).

6. Можно спросить: «Есть ли обратная связь ко мне?»

7. К принятию обратной связи стоит приготовиться. Уточнить цель. Внимательно слушать. После получения обратной связи — задать вопросы. По возможности, переварить обратную связь как-то отдельно (особенно важную), и потом назначить дополнительное время поговорить о том, что вы вынесли из этой обратной связи.

Как давать и принимать обратную связь?

История
Практически всегда обратная связь непрошеная. Например, когда Света выложила фото в худи, которые они сделали вместе с Алексеем по мотивам подкаста и курса, кто-то написал ей о том, что эта фраза им не идёт. А когда Алексей выкладывает посты с худи, он часто получает упреки по поводу использования англицизмов вместо родного славянского языка.

Часто обратная связь не только непрошеная, но ещё и негативная. Алексей заметил, что люди склонны делать вывод о чьих-то успехах на основе своего понимания того, что такое успех и провал. Соответственно, им может казаться, что у вас что-то не получается, и они вам об этом скажут, но скорее всего вы воспринимаете происходящее иначе и просто идёте по своему пути, который вам комфортен.

В прошлом Алексей работал в компании, где ему регулярно давали обратную связь, не спрашивая его о том, нужна ли она ему. В какой-то момент он проговорил этот момент и предложил заранее договариваться о встречах, на которых будет озвучена обратная связь, чтобы обе стороны могли подготовиться. К этому процессу важно подходить взвешенно, иначе можно быстро испортить отношения.

Третий бесячий формат обратной связи – это её отсутствие, когда вы не говорите о том, что вам что-то не нравится, или когда кто-то не говорит об этом вам. Соответственно, нет понимания, как быть дальше.

Теория

Первым делом нужно понять цель обратной связи. Когда цель ясна, становится гораздо понятнее, как её выдавать. Хороший менеджер знает, что обратная связь – это главная мотивация для перемен, поэтому все так тщательно подходят к оценке перформанса в компаниях. И тоже самое касается личных отношений, когда один из партнёров говорит: «нам надо поговорить».

Дальше идёт понимание того, что вообще мы хотим сказать. Если заглянуть в урок про уровни коммуникации, вы увидите, что обратную связь можно дать на многих уровнях. Вопрос в том, на каком уровне говорить и для чего. Например, вы видите, что человек делает свою работу так, что это мешает всем остальным членам команды. Можно сказать: "Вася, ты делаешь какую-то херню". Но так Вася может обидеться и при этом продолжить вести себя точно так же.

Третий шаг – умение правильно разложить суть, чтобы она дошла до того, кто её принимает. Важный момент в том, чтобы где-то между вторым и третьим шагом получатель обратной связи дал своё разрешение. Это может быть сделано максимально просто. Например: "Света, хочу дать тебе обратную связь. Ты как?" И тогда у Светы есть возможность дать знать, готова она к этому сейчас или нет. Есть и более формальный вариант: "Давай созваниваться раз в месяц и давать друг другу обратную связь". Так в календаре появляется событие, а у вас – возможность заранее подготовиться к тому, что будет происходить во время такого разговора.

Есть убеждение, что сначала нужно хвалить, потом критиковать, а в конце ещё раз хвалить. И даже существует специальная методика под названием "shit sandwich". Алексей считает, что если ты применяешь подход shit sandwich, потому что ты неаутентичен и хочешь сказать фигню, тогда весь разговор будет неаутентичным. Например: "У тебя такие красивые глаза и, кстати, такой х*евый макет". И это ещё одна распространённая ошибка – давать обратную связь человеку как личности, а не его работе.

В западном мире считается не очень хорошим хвалить человека. Имеет смысл обращать внимание на то, что человек умеет или делает, а не на то, каким он является.

План выдачи обратной связи:
- определение цели;
- понимание сути обратной связи и выбор уровня коммуникации;
- запрос разрешения от потенциального получателя;
- выдача;
- понимание того, как всё это делать и не совершать распространённые ошибки;
- запрос обратной связи для вас (этот пункт – это высший пилотаж).

Вместе эти пункты формируют идеальную историю, которая позволяет избегать острых углов, эффективно обмениваться обратной связью и получать классные результаты.

Можно провалить обратную связь и повысить человека так, что он уйдет недовольным, а можно уволить человека и классно дать обратную связь, которая позволит человеку изменить свою жизнь к лучшему и вспоминать вас в положительном ключе, несмотря на увольнение. И то, и то реально.

Наиболее распространённые ошибки при выдаче обратной связи:
- то, что человек не ожидает её, и поэтому воспринимает её в штыки;
- то, что человек не понимает, что это обратная связь, потому что она замаскирована;
- использование методов из книг для своего удобства вместо того, чтобы выписать аутентичный фидбек и потом прямо озвучить его;
- отсутствие тщательной подготовки.

Если не готовиться к обратной связи, будет сложно её давать. Особенно, в первое время. Тоже самое касается тех, кто её получает. Это актуально и в профессиональных, и в личных отношениях. Соотственно, подготовка очень важна. А если то, как вы даёте обратную связь, разрушает долгосрочные отношения, наверняка есть, что улучшить в том, как вы её даёте.

Обратная связь необязательно должна заканчиваться запросом на изменения. Это зависит от того, какая у вас цель. В целом, она может быть информационной или трансформационной. Например, в случае с увольнением какого-то запроса нет. Обычно в такой момент слова гораздо менее важны, чем действия. Например, что вы сделаете для того, чтобы человеку было комфортнее после сокращения. Может, вы дадите ему стоков, выплатите коменсацию в три раза больше, чем требует законодательство, или напишите всем своим знакомым, чтобы посоветовать своего сотрудника.

В приёме обратной связи очень важно понять, что это отдельная роль, которая подразумевает, что вы умеете слушать. Не перебивать и слушать, дать человеку выговориться, а потом уже начать давать свою оценку ситуации и проговорить, что это значит для вас. После получения обратной связи Алексей предпочитает не делать выводов, а задавать вопросы, которые у него накопились, и на основе ответов уже переходить к выводам.

Когда вы пытаетесь вступить в дискуссию в процессе получения обратной связи, это сильно усложняет процесс для всех. Так тот, кто даёт обратную связь, не может закончить начатое, а вы в свою очередь пропускаете важную информацию.

Мы можем оказаться в противоположной ситуации, когда нам не хватает обратной связи, и тогда мы можем сами инициировать её получение. Тогда разумно поставить запрос – объяснить, что вам не хватает обратной связи, и предложить регулярные сессии для её получения.

Алексей убежден, что большинство людей повышают из-за двух факторов: способности достигать цели и способности коммуницировать. Если вы сочетаете в себе эти умения, вероятно, вас буду хотеть продвигать по карьерной лестнице. Второе часто идёт без первого. Многие люди умудряются добиваться своего без коммуникации или с такой херовой коммуникации, что...а потом они часто приходят к коучам, вроде Алексея, и жалуются на то, что их не повышают уже несколько лет. В процессе может выясниться, что человек не умеет либо слушать, либо давать обратную связь. Как получающий, вы можете не только получить обратную связь, но и помочь другому дать её и высказаться.

Если у вас не очень хорошие отношения с каким-то человеком – допустим, с тёщей – можно предложить ей дать вам обратную связь и поговорить. То есть выслушать, что она о вас думает.

Есть высокая вероятность того, что между людьми образовался плохой контакт из-за того, что один из вас сформировал о другом впечатление на уровне мнений, и не может поправить его. Приглашая его на разговор, в котором вы выступаете в качестве слушателя, вместо озвучивания своих претензий, можно поспособствовать лучшему пониманию друг друга.

Существуют самые разные способы давать обратную связь. Если вы погуглите, вы найдёте множество вариантов. Но понимать общий принцип важнее, чем использовать какой-то определенный метод. Так вы сможете давать обратную связь аутентично, а не засовывать себя в рамки чей-то модели.

Любую обратную связь можно разделить на четыре части:
- преимущества, которые есть у человека, ситуации, проделанной работой;
- недостатки;
- вопросы, то есть моменты, в которых вы не уверены;
- предложения по улучшения, которые у вас наверняка есть.

Эти четыре пункта можно встроить в любую обратную связь. Если вы чувствуете, что скатываетесь в негатив, значит, вы чрезмерно углубились в один из пунктов, но это не значит, что нет других трёх. В любом случае, есть какие-то преимущества, вопросы и предложения. Соответственно, можно вернуться к списку выше и сбалансировать процесс.

Алексей: Светочка, здарова! Честно тебе скажу, есть парочка вещей, которые я подза*бался уже делать. Например, постоянно хастлить, чтобы запустить наш курс, а дедлайн, как ты знаешь, уже в воскресенье. Я херачу и смотрю, что ты нихера не делаешь.

Света: Лёша, ну, ты же профессиональный хайпожор. Ты же как рыба в воде в этом. Я даже не включаюсь, потому что я знаю, что это твоя стезя.

Алексей: Спасибо, Свет, спасибо.

Света: Пожалуйста!

Алексей: Отличная обратная связь. А теперь давай серьёзно. Я фигачу по 18 часов в день, а потом смотрю, что за день сделала ты, и у тебя там ползадачи закончено.

Света: А у тебя есть серебряный шар, в котором ты видишь, что я сделала? Ничего, что я реально до хрена делаю? Я не всегда заношу их в таск-менеджер, но вообще-то я всё делаю, поэтому не надо тут...

Алексей: С моей точки зрения, ты нихера не делаешь. Просто прохлаждаешься, а я херачу.

Света: Бедняжка!

Алексей: Перестань, пожалуйста, так говорить.

Света: На обиженных знаешь что возят? В лучше случае – воду.

Алексей: Какая-то ты сегодня пассивно-агрессивная, не находишь?

Света: Нет, ты знаешь, не нахожу. Нахожу, что я смонтировала дохера подкастов, сходила подышала. Мне кажется, что я всё правильно сделала.

Алексей: Мне иногда кажется, что все твои проекты для тебя важнее, чем наш с тобой. И что ты нашими общими делами не горишь.

Света: С такой степенью благодарности, которую я сейчас огребаю за наш общий проект, я бы реально переключилась на свои и там бы прекрасно себя чувствовала.

Алексей: Знаешь, что? Я тоже могу сам по себе. Я тоже, пожалуй, подумаю над сольными вопросиками.

Света: Давай, иди гастролируй сольно.

В примере выше Света была совершенно неготова к получению обратной связи. Алексей ошарашил её неожиданным потоком критики, который ещё и наполнил обобщениями, не имеющими ничего общего с реальностью. Из-за этого Света тут же стала в оборонительную позицию. А за счёт резких слов общая атмфосфера разговора была негативной. В свою очередь, Алексей чувствовал себя разъяренно и вообще не фильтровал, что говорил. Он получил от этого определенное удовольствие, но чем дальше, тем было понятнее, что разговор может привести даже к разрыву отношений и прекращению сотрудничества. В какой-то момент Алексей почувствовал, что пора остановиться, но уже не смог.

В примере ниже обратная связь не была неожиданной. Алексей подготовил Свету к её появлению и аргументировал своё решение озвучить её. Дальше Алексей чётко сформулировал проблему и предложил Свете подумать об услышанном. Благодаря адекватной коммуникации со стороны Алексея у Светы не появилась потребность защищаться. Вместо этого она просто объяснила своё поведение. Алексей узнал много нового, лучше понял ситуацию и спросил Свету про возможное решение, которое подошло обоим.

Алексей: Светочка, привет!

Света: Привет, Лёшечка!

Алексей: Мы с тобой так дофига работаем в последнее время, и я вчера вечером посидел подумал над тем, что мы делаем, как мы это выражаем, и у меня появилась идея. Послушай, откликнется ли она тебе. Я хочу дать тебе обратную связь по поводу того, как мы работаем перед запуском. Как ты относишься к тому, чтобы провести сессию обратной связи?

Света: Время есть, так что давай проведём.

Алексей: Супер. Первым делом хочу сказать, что я понял, что мы с тобой довольно много вкладываемся, но у нас разные способы это делать. Я заметил, что перед запуском я включаю турбо-режим и начинаю много всего делать. Часов по 12-15 фигачу публичные выступления, пиар, маркетинг – всё, что нужно для того, чтобы запустить курс. И в какой-то момент я замечаю, что я не вижу похожей отдачи от тебя и похожих выхлопов с твоей стороны, из-за чего у меня появляется внутренний дисбаланс. Это меня деморализует. Мне бы очень хотелось видеть от кофаундера не меньше отдачи и вклада в такой важный период, как неделя перед курсом. Что ты можешь сказать на этот счёт?

Света: Спасибо тебе за то, что ты это подсветил. Для меня это было совсем неочевидно. Наверное, есть несколько больших причин, по которым так происходит. Во-первых, мне сложно говорить о том, что я делаю, и пиарить себя, и я работаю над этим со своим психотерапевтом. А во-вторых, мне казалось, ты это делаешь настолько естественно, что я даже не думала, что ты устаёшь от этого. Я даже не думала, что оказывается, ты хочешь поддержки с моей стороны. И, в-третьих, у тебя аудитория больше, чем у меня, поэтому мне показалось, что это эффективнее, если ты этим будешь заниматься. Наверное, стоило сопоставить наши ожидания.

Алексей: Да, объективно есть вывод, что нужно это сделать. Особенно – перед запуском. Скажи тогда, что могло бы помочь тебе чувствовать себя более свободно в плане продвижения продукта? Я не хочу залезать на твою личную территорию. Если ты не хочешь себя пиарить, это не проблема, но у нас есть цели, связанные с нашей деятельностью. Интересно, как мы могли бы работать в большей синхронности для их достижения.

Света: Я могла бы делать это с тобой. Включаться в контентную часть, проводить вебинары. Мы всегда делаем вместе подкасты, и это для меня очень комфортно. Либо у меня есть много всяких друзей-подкастеров, к которым мы могли бы ходить с тобой и рассказывать о том, какой у нас классный курс. Мне скорее нужна твоя поддержка, чтобы мы делали это вместе. Так я готова это делать в любом формате. А когда я остаюсь один на один с этой задачей, у меня возникает ступор.

Алексей: Давай тогда запланируем несколько совместных событий, и ты там проявишься, поможешь мне с этими вещами.

Света: Давай, давай так сделаем.

Алексей: Я для себя выяснил, что у тебя есть трудности в проявлением себя в одиночку, но тебе будет легче делать это вместе. Правильно я тебя понял?

Света: Всё так.

Алексей: Супер! Тогда запланируем несколько совместных выступлением и посмотрим.

Света: Давай.

Подумайте о ситуации, где вам предстоит — или просто хотелось бы — дать обратную связь другому человеку. Распишите четыре составляющие обратной связи: 1) всё, что прошло хорошо, 2) всё, что могло бы быть сделано лучше, 3) вопросы, которые у вас есть к собеседнику, и 4) идеи, которые у вас возникли.